Para los directivos de despachos de abogados que entienden el valor de gestionar sus bufetes como empresas, la planificación financiera de fin de ejercicio es un ejercicio que estos directivos expertos en negocios no tienen más remedio que realizar. Sin una planificación financiera y un seguimiento continuo de los resultados financieros, los directivos de las empresas apuestan a ciegas a que sus empresas se mantendrán a flote el año que viene y los siguientes, independientemente de lo que les echen encima sus competidores, la economía y la sociedad.
La planificación financiera también complementa la planificación estratégica de una empresa. La primera ayuda a la empresa a determinar las posibilidades de la segunda. Tanto si una empresa quiere entrar en nuevos mercados, invertir en marketing o infraestructura, reforzar su plantilla o hacer algo totalmente distinto, la solidez de su base financiera y su capacidad para predecir cómo puede cambiar con el tiempo determinarán hasta qué punto puede ejecutar su visión estratégica.
Desde nuestra fundación, el equipo directivo de Pond Lehocky Giordano ha incorporado los siguientes cuatro elementos clave a nuestro proceso de planificación financiera de fin de año. Aunque nuestra combinación de prácticas jurídicas – indemnización por accidentes de trabajo, incapacidad y lesiones en general – puede diferir de las prácticas de su bufete, creemos que hay cuatro pilares en el proceso de planificación financiera de fin de año de cualquier bufete.
En este primer artículo de una serie de dos partes, analizamos los dos primeros pilares.
Pilar nº 1 – Revisión de los resultados del año en curso
Todos los despachos de abogados deberían generar informes financieros y utilizar un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar los resultados financieros de sus prácticas.
Los responsables de los bufetes de abogados deben comenzar su proceso de planificación financiera de fin de año recopilando los informes financieros y los parámetros del año en curso, incluidos los informes de pérdidas y ganancias, de balance y de tesorería, así como cualquier otro informe de gestión que pueda generar el bufete. Los directivos de las empresas deberían consultar estos informes de forma interanual para identificar cualquier cambio, tanto en dólares como en porcentajes. Si la empresa ha elaborado anteriormente previsiones de ingresos y presupuestos, los directivos deben revisarlos y crear un análisis de desviaciones que compare las cifras reales con las esperadas, y luego determinar la gravedad de las desviaciones y cómo pueden mejorar sus modelos para el próximo año.
Una vez que los directivos de una empresa han recopilado los informes financieros y los indicadores clave de rendimiento de su empresa, querrán responder a preguntas como las siguientes, en función del tipo de prácticas que tengan:
– ¿Por qué los ingresos han sido mayores (o menores) de lo previsto?
– ¿Por qué los gastos han sido inferiores (o superiores) a lo previsto?
– ¿Por qué tenemos más (o menos) liquidez de la prevista?
– ¿Por qué ha subido (o bajado) nuestra comisión media?
– ¿Por qué fue menor (o mayor) el porcentaje de éxito en nuestros asuntos?
– ¿Cuántas horas hemos facturado y cómo se compara esa cifra con lo que esperábamos?
– ¿Cuántas horas facturadas correspondían a asuntos recurrentes frente a asuntos puntuales?
– ¿Cuántas horas facturaron los socios como grupo? ¿Cuántas horas facturaron los asociados como grupo? ¿Cómo se comparan estas cifras con lo que esperábamos?
– ¿Qué áreas de práctica fueron las más rentables y las menos rentables? ¿Por qué? ¿Ha cambiado esto del año pasado a este?
– ¿Cuál es nuestra tasa media de realización?
– ¿Cuál es nuestro índice medio de recaudación? ¿Cuál es nuestro plazo medio de cobro?
– ¿A cuánto ascienden las tasas?
– ¿Qué nos dicen estas respuestas sobre lo que hicimos bien y lo que hicimos mal en relación con el funcionamiento de nuestra empresa?
Si los directivos de las empresas pueden responder a preguntas como ésta, estarán en una posición excelente para avanzar en su planificación financiera. Si no pueden, deben profundizar en sus datos antes de seguir adelante.
En cuanto a las previsiones de ingresos y la elaboración de presupuestos, que son más prospectivas, los directivos de las empresas deben evaluar tanto la exactitud de sus modelos de planificación como la naturaleza de los gastos.
En cuanto a las previsiones de ingresos, si el aumento de los ingresos se debe a unos honorarios medios más elevados, los responsables del bufete deben determinar si se debe a un caso excepcional especialmente complejo o a un acuerdo o veredicto especialmente elevado.
Al revisar el presupuesto, los responsables de la empresa deben estar siempre atentos a los gastos superfluos o innecesarios que podrían eliminar. Si su empresa sobrepasó el presupuesto, ¿se debió a un error en el proceso de planificación o fue un gasto puntual en el que incurrió la empresa y que probablemente no se repita al año siguiente?
Al cierre de su ejercicio fiscal, los directivos de las empresas deben hacer balance de su tesorería, sus inversiones, el valor de sus existencias de casos y asuntos, sus pasivos y las condiciones de los mismos, y la calidad general de su balance. Estos indicadores les darán una idea de su situación financiera, de si su inventario es sólido o necesita desesperadamente nuevos asuntos, y de qué pasivos podría tener que pagar su empresa antes de distribuir beneficios entre los socios capitalistas y pagar primas a los abogados y al personal.
Conocer a fondo los resultados del año en curso es un primer paso crucial para los directivos de las empresas antes de iniciar la planificación financiera del año siguiente.
Pilar nº 2 – Proyección de los ingresos del año siguiente
En un artículo anterior, argumentábamos que los líderes de los bufetes de abogados, especialmente de los bufetes contingentes, podían gestionar sus bufetes con una ecuación:
Prospectos x Contacto % x Cualificados % x Retenidos % x Generadores de comisiones %.
x Comisión media – (Gastos fijos + variables) = Beneficio neto
Las tres primeras cuartas partes de la ecuación (es decir, hasta la parte relativa a los gastos) permiten predecir los ingresos que puede generar una empresa en función de las nuevas perspectivas, lo que constituye la base para proyectar los ingresos de la mayoría de las empresas. Los responsables de los despachos pueden simplificar las tres primeras variables a «asuntos abiertos», y deberían realizar esta ecuación mensualmente basándose en los nuevos asuntos de clientes nuevos y actuales.
Con los conocimientos adquiridos al revisar los informes financieros y los indicadores clave de rendimiento del año en curso, los directivos de la empresa deberían tener una idea de cómo han sido estos indicadores en el año en curso y, por tanto, cómo podrían ser en años futuros. Los directivos de los despachos deben ser capaces de determinar si su tasa de éxito en la firma de clientes subirá o bajará el próximo año, así como si la tarifa media de sus clientes subirá o bajará el próximo año. A continuación, pueden utilizar estos nuevos datos para proyectar los ingresos futuros.
La fórmula anterior no tiene en cuenta el tiempo. En los bufetes de abogados de contingencia, el tiempo es la variable más difícil de predecir porque se desconoce en cierta medida cuánto tiempo puede llevar litigar y resolver cada asunto, sobre todo cuando se abre el asunto por primera vez. Sin embargo, los responsables de las empresas pueden, y deben, aprovechar los datos históricos de que disponen para hacerse una idea de cómo han progresado sus asuntos a lo largo del tiempo y estimar el tiempo necesario para resolver uno favorablemente.
Aunque sigue siendo difícil, si no imposible, predecir la duración de un asunto concreto, se puede suponer y aplicar que, en un inventario lo suficientemente amplio, los asuntos similares tendrán una duración parecida a los anteriores. Cuanto mayor sea el conjunto de datos históricos de una empresa, más exacta será esta afirmación. Por supuesto, los responsables de los despachos pueden añadir modificadores en función de los cambios observados (por ejemplo, los asuntos se resuelven dos meses antes debido a ciertos cambios en el calendario judicial) o de otras variables (por ejemplo, una pandemia mundial retrasa 18 meses los juicios con jurado).
En cuanto a la predicción del tiempo, los responsables del bufete pueden crear una tabla de distribución para saber cuántos y qué porcentaje de asuntos se resuelven y generan honorarios en distintos incrementos de tiempo. Estos incrementos de tiempo deben variar de una práctica a otra porque una tabla de distribución necesita tener suficientes datos durante un periodo de tiempo para que sea estadísticamente significativa. Un bufete de gran volumen que genera honorarios en 100 asuntos cada mes, tendrá más puntos de datos cada mes que un bufete que genera honorarios en 100 asuntos cada año. Así, las proyecciones mensuales de la primera podrían ser razonablemente precisas y valiosas, mientras que las proyecciones de la segunda podrían ser más precisas y valiosas si se hicieran trimestral o semestralmente.
Los directivos de los bufetes deben aspirar a poder decir que el x% de sus asuntos generan honorarios en el plazo de un mes desde que el asunto entra en el bufete, el y% generan honorarios en el plazo de dos meses, el z% generan honorarios en el plazo de tres meses, etc. Los directivos de las empresas también deben revisar los asuntos atípicos. ¿Cuáles fueron los hechos de un asunto que generó honorarios en menos de un mes? ¿Cuáles fueron los hechos de un asunto que tardó 60 meses en generar honorarios?
Utilizando la ecuación anterior, si un bufete abre 100 asuntos, sabe que el 75% generan una comisión y la comisión media es de 100.000 dólares, entonces el bufete sabe que acabará generando 7,5 millones de dólares. La empresa utilizaría entonces su tabla de distribución para decir que el 10% de los ingresos se obtiene en los seis primeros meses, es decir, 750.000 dólares, y el 20% se obtiene durante los meses seis a doce, es decir, 1.500.000 dólares. Por tanto, la empresa podría esperar unos ingresos aproximados de 2.250.000 dólares en los próximos 12 meses si abre 100 asuntos. Las empresas pueden, y deben, utilizar esta ecuación para seguir proyectando los ingresos años en el futuro.
Además, los responsables de las empresas deben identificar los asuntos de su inventario que podrían modificar los ingresos previstos. Para los bufetes de demandantes, eso podría suponer un puñado de asuntos contingentes potenciales de ocho cifras que se basan en nuevas teorías de responsabilidad. Para las empresas de defensa, podría tratarse de un nuevo cliente cuyo proyecto independiente de seis cifras se convierte en un monstruo de ocho cifras, multijurisdicción y multigrupo. Los responsables del bufete deben conocer las posibilidades de que lleguen esos mayores ingresos, cuáles son los gastos presupuestados (o no presupuestados) a los que podrían destinarse esos ingresos, y seguir controlando la evolución de esos asuntos para que no sea una sorpresa cuando uno resulte ganador para el bufete.
Los directivos de las empresas deben crear modelos para cada área de práctica de su empresa, de modo que los modelos reflejen las diferencias inherentes entre sus prácticas en lo que respecta a estas métricas. Es probable que cada área de práctica tenga sus propios hechos, procesos y resultados esperados, por lo que cada una debe tratarse por separado durante la planificación financiera. La suma de cada práctica representa los ingresos totales previstos de la empresa.
En la segunda parte de esta serie, analizaremos el tercer y cuarto pilares de la planificación financiera de fin de año de los bufetes de abogados: fijación de objetivos/presupuestación y elaboración de informes.
Si tiene alguna pregunta sobre los dos pilares mencionados o sobre la planificación financiera de fin de año en su empresa en general, envíenos un correo electrónico. Estaremos encantados de explicarle el proceso.
Shawn Lehocky es el director ejecutivo de Pond Lehocky Giordano LLP, el mayor bufete de abogados especializado en indemnización e incapacidad laboral de Pensilvania, y uno de los mayores de EE.UU. Bryan Reilly es el director financiero del bufete. Se puede contactar con ellos en slehocky@pondlehocky.com y breilly@pondlehocky.com, respectivamente.
Reimpreso con permiso de la edición del 5 de diciembre de 2023 de The Legal Intelligencer © 2023 ALM Media Properties, LLC. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción sin autorización. Póngase en contacto con el 877-257-3382 o reprints@alm.com.
